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歷次社工師社工管考場解題資料

方晴

一、人是組織當中最可貴的資源，透過發展方案、政策和活動，使人的潛能可以適度發揮，以增進個人與組織需求目標的滿足。而志工是社會福利機構輔助性人力的來源，如能有效的管理，將有助於機構的運作，減輕專職員工的負擔。如果你是位老人福利機構的社工員，機構希望你成立一個30人的志工團，以協助推動獨居老人關懷訪視、電話問安與送餐服務，請依據人力資源管理的要項擬定一份志工人力運用計畫。（25分）【100社工師申論題】

擬答:

一、該團體之設計應如下:

一、志工招募的途徑

(一)建立志願服務網路的途徑

該機構可以與資訊科技相結合，將有熱誠且願意從事志願服務工作的應徵者，以電腦將其資料建立檔案。並且成立志工人力銀行，將志工與志願服務團體的電腦檔案以網路連結，以作為志願組織與志工應徵者之間的聯繫樞紐和橋樑，並廣大召募30位有志於獨居老人服務之志願工作者。

(二)、宣傳促銷的途徑

可以透過舉辦研討會、說會、演講、製作公益的文宣海報、宣傳單或手冊等方法，並且開放非營利組織讓眾參觀訪問，加深民眾對非營利組織的認識和參與興趣而願意加入志工的行列。

(三)、大眾傳播媒體的途徑

志願服務組織可以透過電視、廣播以及電腦網路強力與生動的宣傳手法，吸引大眾投入志工的行列。利用大眾傳播媒體的最大特點，在於它能於固定期間內告知，並且說服目標群，有關該項產品為什麼符合目標群的需求，以及優於其他產品的原因。

(四)聯合招募志工的途徑

志願服務團體可以仿效聯合勸募的作法，透過志願服務協會定期舉辦博覽會的方式，不僅可以呈現志願團體的服務成果和宣導公益的理念，亦可以實施聯合招募志工的方案。

二、志願服務人力之運用技巧

依志願服務人員的(1)專長或(2)興趣或(3)學、經歷，分工從事與獨居老人相關之志願工作。

三、志工的維繫

因在志工管理的任何階段都有可能造成志工的流失，因此，志工的維繫是志工管理的重要課題。志工的維繫可由下列的方式進行：

(一)在需求評定與方案設計階段：志工督導應先確定運用志工的目的，工作能促使志工擔任足夠責任，並能有工作中獲得滿足，能對組織投注長期的努力。否則工作目的不清、無適當規劃、對志工抱持不當期待，將無法招募到合適的志工或招募到不適任志工，導致日後志工的高流動率。

(二)在工作設計階段：志工督導應清楚志工來到機構後，每個志工應做哪些工作?因此要有工作職掌說明書，說明工作項目、時間、地點、基本技能要求、教育訓練內容，以助志工明瞭自己工作的內容。但工作說明書須定期且適時的修改。

(三)在招募階段：針對適合志工的對象設計吸引人的海報、廣告或活動，並以最簡便的方式接受志工報告，以確保在招募階段找到合適且足夠的人。

(四)在志工迎新說明會時：應讓志工了解機構的背景及如何運作，讓志功能在一個熟悉、感覺輕鬆自在的環境下工作，讓志工更願意承諾於組織的工作。

(五)在志工訓練階段：讓志工有足夠的技術與知識以便提供服務，也可讓志工在提供有品質的服務過程中，滿足自己的需求。

(六)認識專職人員階段： 使志工了解專職人員與志工是非營利組織的主要勞動力之組合，兩者之間建立起真正的工作夥伴關係，而有助於組織使命之達成，進而增加志工工作滿意度。

(七)獲得管理階層人員的支持階段：如是否重視志工的工作價值、是否願意提供必要經費支持志工方案，是否給志工一個專用的工作空間(場所)等，都會影響到志工的工作動機與滿足度。

(八)志工績效評估階段：讓志工有機會檢討過去的服務績效，作為下一階段改進服務品質的參考，此項評估雖是一項相當敏感的工作，但其正向意義確是維繫志工的重要管理過程。

(九)實際進行：該社工在老人服務機構帶領30位志願工作者。當一個良好的服務方案獲得社區的認同，意味著其服務獲得社區的肯定，同時將為方案帶來足夠的經費支持，以及社區中更多的人力投入志願服務方案。依研究指出，讓員工知道機構服務的正向結果，是志工管理者重要的工作之一。

二、社會工作方案的良窳，是社會工作能力的重要指標，特別是在這個講求責信（accountability）的時代，往往被要求提報執行方案的產出、品質與成效，以獲得社會大眾或經費補助單位的信任。近年來社會工作界強調「以成效為導向的方案設計與評估」，請說明這個模式在思考上有何特點？對於「成效」的定義為何？另請畫出這個成效導向的流程圖並對重點加以說明。（25分）【100社工師申論題】

擬答:

一、以成效為導向的方案規劃之特點

進行定期查核的觀念，在本質上，正是「以成效為導向的方案規劃」之精神所在。若欲設計一個具有成效的方案，社會服務專業人員對社會問題、有需求的人口群及社會服務等議題上，都需較過去有更細膩的思考與理解。既然要講究成效，就必須蒐集各種新的資料，使專業人員得之服務對象在接受服務前後的狀況，藉此明瞭所提供的服務對解決問題的影響。

二、成效的意義

以成效為導向的方案規劃，涉及了一系列經過設計的步驟，以清楚了解所欲處理的問題，評量服務對象接受服務時的問題類型及嚴重程度、所提供的相關服務處置；評估服務對象離開服務體系時的問題類型及嚴重程度，以及檢視選定的指標進行追蹤研究，以便確認服務所發揮的長程效果。進行這些活動的目的，在於做為持續改善服務的基礎，並提供實務工作者及行政管理者一套共用的資訊，

作為分析及決策是否需要調整、改變服務方案之依據。運用這種設計模式，不只是要求實務工作者，為了撰寫管理報告而填寫表格，而是要實務工作者紀錄有用的資料，以清楚了解服務對象的進展狀況，並提供必要的資料與資訊

 以成效為導向的方案設計較重視新知識或新技能的有關學習，在我們社工管理當中，通常會有四種不同的指標:

0. 數量的統計
0. 標準化工具之測量
0. 功能層次量表

4. 成本分析

三、隨著社會環境的變遷，社會服務組織也必須不斷地變革與創新，以符合社會的期待，請說明「創新」對當代社會服務的重要性為何？組織內可能出現抗拒創新的原因有那些？該如何予以克服？請說明之。（25分）【101社工師】

【擬答】：

一、創新的重要性   

    創新（innovation）是取得創意，並使創意成為一種有用的產品、服務或作業方法的過程。故組織創新係指組織運用其資源與能力，以發展新的或是改良商品與服務，或是發展新的製程或作業系統的過程。營利企業的創新方式可包括：

(1)創造一個新的或好的產品、服務或計畫。

(2)引介一種新的、較好的運作策略或方法。

儘管創新並不必然會造成威脅，但創新也可能如變革般遭遇到抗拒。

二、抗拒創新的可能原因：

(1)威脅與不確定性：

創新一定會帶來變化，有些變化可能會受人們歡迎，特別是當相關人士對現狀達到不滿的臨界點時。但創新也可能會使人們感受到威脅，儘管這威脅不見得是事實，但總是會為他們帶來風險與不確定感

(2)慣性：

慣性是組織難以避免的，這種起因於結構和系統交互作用下的結構惰性（structural inertia），使得有些人可能擔心隨創新而來的責任或變化，可能會導致他們必須學習新事物，或做些不一樣的事。這種慣性存在於員工、顧客或其他利害關係人之中，若其心理障礙未能被有效地處理或排除，也可能成為創新的阻力。

(3)轉換成本：

即使人們意識到新選擇的存在，也可能躊躇不前，因為他們對新方法是不熟悉的，不熟悉除可能暗示著風險外，也意味著若要改變既定的方法行事，除了需負擔財務上的成本，也可能需要付出諸如時間或社會關係之非財務上的成本（經濟學家稱之為轉換成本）。

(4)利益考量：

許多秉持著社會目標的組織，對於產品、服務或計畫的創新，創造出的不只是個人利益，尚包括為社會創造出更大的利益，例如鼓勵生育的服務措施。任何創新若對社會的貢獻大於個人的利益，則往往會被持保留的態度；當然，若對社會和個人皆有利，便較易於落實。

問題是，利己利人的創新也不見得能順利推展，因為個人的利益通常是無形的，或必須等上一段時間才能夠印證，因此還是會受到阻礙。

(三)克服抗拒創新的應對策略

Dees 等（2001）提出，要降低因慣性所產生的阻力，需遵守的步驟為：

1.找出最可能的創新者及在反對團體中找出早期採用者：如對現象最不滿、最想求變的人，或曾有創新經驗的人。

2.聽取那些可能採用者的建言，並調整創新使他們更容易接受：亦即在創新的過程中，讓他們成為組織中的活躍份子，以爭取並

提昇他們的認同感。

 3.利用創新者及早期採用者來展示創新與現狀的對照成果：

藉由比較可突顯創新的具體成效或成果，以改變抗拒者對創新的認知。

4.儘可能瞭解那些潛在使用者（特別是那些可能的早期多數者）的需求和考量：瞭解潛在使用者何以抗拒創新，及他們真正的需求和考量為何，以便能針對其考量或所關心的議題做準備。

5.讓人們容易取得他們所需的資訊，並確定這些資訊是可靠的：提供可方便取得及正確的資訊給潛在抗拒者，將有助於他們對創新的瞭解與信任，以期能夠化阻力為助力。

 四、根據行銷管理在社會服務的意涵，試從社會福利機構：如兒童福利機構、少年福利機構、婦女福利機構、身心障礙福利機構、老人福利機構等，任擇一類機構為例，說明策略性行銷的步驟，並設計提出一份行銷計畫。（25分）【101社工師】

【擬答】：

   不同於商業性的行銷，在發展和進入行銷的核心策略和循環之前，

社會服務的行銷必須先確立組織的使命和整體目標，並以其做為後續步

驟的大前提，始不致令組織的行銷陷入「營利的偽裝」之困局中。我們茲以婦女福利機構為例，其社會服務行銷的內涵主要包含七個步驟，與其行銷計劃說明：

(一)、確立組織的使命、整體目標和具體目標

使命係指對「機構存在的理由為何?」之回答，使命不僅可提供組織正確地決定所要提供的服務類型，也可導引組織行銷計畫的焦點和員工努力的方向。整體目標係指一個組織對其成員的活動所要達成結果之說明，它要比使命更明確些。具體目標係指將整體目標轉換成可觀察與可測量的實體，他將有助於監督和評估整體目標的達成程度。

當整體目標與具體目標確立後，即可為行銷奠定更加明確和具體的基礎。

(二)、分析組織內外部環境的優劣勢

社會服務機構不僅要能判別自己所處的優勢與劣勢，也要能夠掌握(潛在)競爭機構的優、劣勢，否則將可能讓自己暴露於相對較為不利的環境中。在外在環境的分析上，應該考慮到可能影響動機、產品或服務的正負面因素，這種方式將有助於對不同對象有不同的訴求。在內在環境的分析上，一個好的內在環境分析，也應了解外界對自己的印象或期待，如此，才能避免過度主觀而影響判斷的正確性。這種優劣勢的分析，將有助於行銷策略的擬定。

(三)、分析市場機會，設定行銷目標

分析市場即是進行市場研究，以便做為市場區隔和市場目標的依據。一位行銷者要有明確的標的群。行銷者要能有效地依其所肩負的任務進行市場區隔，聚焦在顧客群的不同利益和需求，並將他們所定為自己的市場目標，進而依據特性和需求，做出適當的設計。

(四)、市場定位與行銷組合

市場定位係指在市場中尋求一個獨特的位置，以及在競爭市場中所扮演的角色，以便能夠確定機會和發展行動。行銷組合則是透過可控制行銷變數的組合體，將它運用在所設定的目標市場，以達成行銷任務。Doherty&Horne(2002)在傳統的「4P」基礎上，建構出公共服務行銷組合的「5P」模式：包括(1)整套產品(Package or Product)、(2)促銷或推廣Promotion)：

(3)通路或地點(Place)、(4)價格(Price)、(5)人們(People)：

(五)、發展行銷計畫與訂定執行技術

在市場目標、市場定位及行銷組合確立後，針對不同需求的對象，須發展獨特的方案以滿足顧客；另外，尚須考慮以何種組織及管理制度來提供服務成本。行動計畫的擬定，包括服務產品的供應、通路及地點的選擇、費用與成本、促銷所需的媒體廣告、公關、人員行銷等技術。

(六)、執行行銷計畫

執行行銷計畫即將行銷策略與計畫化為實際的行動，在社會服務領域即是服務輸送。過程中，除參照所發展的計劃推動外，也必須考量到各種相關因素對服務可能造成的影響，並隨時檢市行銷的階段性目標是否逐步達成，這即關係到行銷循環中的最後一個步驟：評估。

(七)、行銷的評估

任何行銷活動都須評估，主要是評估過程中階段性的目標是否達成，以作為改善修正之用。結果的評估，一方面確定是否達成目標，另方面可作為下一次行銷計畫的策劃參考。亦即，行銷循環並沒有終止的時候，它會一直持續，以協助組織匯集更多資源，以達成使命和目標。

五、何謂科層體制（buteauracy）？科層體制的優點及缺點為何？就一個社會服務機構的管理者而言，有何作法可以避免科層體制的缺點？(25分)【99第一次社工師申論題】  

擬答:

科層體制其首要倡導者為德國社會學家韋伯，韋伯基於理性決策的分析觀點，認為科層管理是一種理想的組織型式，他強調組織的運作若建立在專門技術(專家規則)與規則(正式規則)之行政的重要性，將可讓組織創造出更高的效率，科層體制有如下的特徵：

1.垂直組織層級：科層體制的職權結構是一個倒立之金字塔，最頂端為職權最大的老闆，職權隨著較低的層級而遞減，組織中每個人的行為皆受到他人的監督。

2明確的職權準則：明確制定法規制度，規定每個人的職權範圍和行動準則。若尚未有其他正式的準則存在時，一個科層組織將會使用如程序手冊、工作描述及決策的規則，以支配和控制成員的行為。

3.依技術能力決定升遷和報酬：個人在組織階層的提昇或報酬的增加，是依個人對組織的貢獻而定。

4.正式、固定的溝通管道：在溝通或其它的活動上，組織成員須嚴格地遵守指揮鏈。

5.全時工作者的保障：做好自己本份的工作，工作將可獲得保障。

6.分工：組織內的每位成員皆有其特定且明確的工作，他們皆詳知其工作細節。

7.檔案的建立：組織的活動皆有明確的文字記載，這些紀錄將被保存且建檔，以供日後決策的參考。

    Stewart進一步將科層組織的運作方式歸納為四個主要特性，亦即有四項的優點：

1.規格化：強調工作重於擔任該項工作的個人，這將使得工作具有延續性，不會因目前的工作者離職而受到影響。

2.層級化：管理者和員工(被管理者)有很明確的區分，各管理階層有明確的職權層級。

3.規則化：規則體系旨在提供組織有效率且非私人性的運作，儘管有些規則可能會隨著時間而改變或修正，但這個體系一般是很穩定的。

4.非個人化：權力的配置和職權的運作不應該是專權的，必須要能符合所訂的規則體系。

    理想上，科層體制的應可創造出組織的高效率，然而，在實務的運作上，科層管理仍有其限制，主要包括：

1.缺乏彈性：在工作描述上，若對每一工作均詳細規定，便可能缺乏彈性，特別是在人群服務的組織，案主的問題或需求可能甚為複雜，亦可能因個人的處境而有很大的差異。如必須依非個人關係的僵硬準則行事，恐難符合個別性事件或問題，甚或造成資源的浪費。

2.降低效率：建立檔案的目的是要提昇效率，但卻可能為保存紀錄，而使得許多人力花在一些不必要的文字工作上，反而降低效率。

3.浪費人才：儘管依才能升遷是一種激勵的措施，然而不同的工作可能需要不同的知識技巧、動機和能力。一個好的直接服務社工員，並不必然會是一位好的督導或行政者；一個好的規劃者也並不必然是社區組織的管理者。因此這項原則有時可能會將一位在某項職位上表現出色的工作者，調升到一個不適合他的位置，反而造成人才的浪費。

4.缺乏創造力：在穩定性方面，科層管理相對上較適合於一個穩固和安定的環境，然而，這可能導致組織因缺乏創造力而陷於僵化。在一個從事因應變遷社會所產生問題之人群服務組織裡，科層管理的這種特性，似乎與強調彈性工作的特性不符。

5.製造冷漠：工作安定可以提昇員工的工作績效，但也可能造成一些對工作缺乏動機或奉獻精神者的冷漠與驕矜自滿，特別是工作情境或報酬的限制，可能會令一些較具市場性格和創造力的員工不願久留。

6.增加負荷：在組織的成長上，組織會為了因應某些額外工作而成立臨時專案小組，但卻可能因成員提出一些額外的工作或議題討論，而不斷地以會議來證明其長久存在的必要性，而導致成立易、解散難的局面，進而加以制度化。這將使得組織、人事甚或方案趨於擴大且缺乏效率，甚至最終造成組織不堪負荷而瓦解。

7.本末倒置：科層組織對文書、檔案及員工績效的目標考核之強調，可能會使得原先設計可快速且更有效率地達到目標的手段，反而成為目標本身，這種目標—手段倒置的特殊型態即所謂的「本末倒置」(means-end displacement)，這在組織中是經常發生的。

     這類的組織除了對一般組織可能有上述的限制外，對當今的社會工作實務運作也有其特定限制，包括：

1.科層組織難以因應多變的社會和個人環境：社會工作所面臨或必須因應的是多變的政治、經濟和社會之巨視環境，以及個案特殊需求的微視環境。然而，科層組織之適用於例行性、穩定和不變的任務之特性，將難以彈性地回應外部環境的變化和個案的特殊需求。

2.科層組織易使社會工作陷入科層/專業主義的窠臼：自主性和裁量權為專業的要件之一，然而，科層體制之下的詳盡規則，使得社工員依專業所做的判斷，並不必然見容於組織所設定的既定規則，這種「科層」與「專業」的兩難，將可能使社工員陷入「街頭官僚」(street-level bureaucrats)的處境，難以展現其專業的自主性和裁量權。

3.僵化的觀點難以回應潛在競逐的利害關係人：社會工作的脈絡裡，涉及到各種不同的利害關係人，如各級政府、社會服務組織、捐款人、個案(服務使用者)、個案團體、社會大眾及學校專業教育者。這些利害關係人對社會工作的期待和訴求是多元的，甚至是相互衝突的，僵化的科層組織不易做彈性的回應。

4.科層組織有礙專業團隊或網路的運作：科層僵化的正式規則，若未能因應環境所需而做調整，將不利於專業團隊或網路的運作，進而無法達成社會的期待而衝擊到組織的責信。

就一個社會服務的管理者而言，有以下的做法可以避免他的缺點(1)組織的環境提供相當程度的個人責任與自我控制、對組織目標的承諾、以及個人充分發揮其能力的機會。換言之，組織必須關心成員的心理感受，並提供讓成員有自我實現與追求成長的表現機會。

六、策略性規劃（strategic planning）與作業性規劃（operational planning）有何不同？這兩種規劃對管理者分別所提供的功能為何？(25分) 【99第一次社工師申論題】  

擬答:

策略性規劃與作業性規劃兩者的不同之處如下圖:

綜合來說，策略性規劃是根本性的、大方向的，以未來為導向且須長期投入；作業性規劃則是指那些影響策略付諸實行的日常業務，它是實踐導向的，且作業上的決策傾向較短期的付出。

作業性規劃的功能說明如下：

1.規劃提供指導，以增進成功的機會

    若一個組織缺乏規劃，各部門之間的權責不清，且缺乏明確的工作指引，彼此的工作便可能會出現重疊或衝突的現象，這將使得組織在達成目標的過程中缺乏效率，進而降低成功的機會。

社會服務機構的人力和物力資源往往是較有限的，若機構的運作或服務方案皆能夠經過審慎的規劃，將會讓執行更具效率，進而增進機構的服務績效或方案成功的機會。

2.規劃可增進管理者適應環境的變遷

    規劃可使管理者的眼光注意到未來，預測並察覺環境可能的變遷，及可能帶來的衝擊，進而預先發展出適當的因應對策，以減少不穩定性；規劃也可能進一步釐清管理者所採取反應之結果。一個組織若不從事規劃，所注意到的很可能僅是例行性的事務，而忽略環境改變可能帶來的衝擊，進而嚴重剝削組織及管理者因應變遷的能力。

    在社會工作的領域裡，其所處的環境是充滿不確定和多變的，特別是機構經費的來源，做為一位社會工作管理者，必須要有規劃的能力以因應環境變遷，降低因環境不穩，或不確定所可能帶來的衝擊。因而規劃不僅可藉由挑戰現狀以激勵服務的發展，也具有風險管理的功能。

3.規劃可使組織成員重視組織整體的目標

    規劃可以減少組織重複或浪費的活動，讓組織的各部門或成員皆可以組織的目標為前提，深切了解自己在組織中的價值和意義，員工能夠信任組織，對組織有信心，進而產生協調合作的團隊精神，達到激勵員工士氣的效果。並藉此將各項活動的重心置於組織目標。反之，若缺乏規劃，或規劃不當，可能會摧毀組織成員彼此之間的信任、信心及團隊士氣，進而因缺乏統整或各行其是，而造成浪費或工作重複之無效率現象，甚至因相互矛盾或衝突，而阻礙了組織目標的達成。

4.規劃有助於組織其他功能的發揮

規劃常先於其它功能而存在，若無良好的規劃做為基礎，其他功能將很難發揮功效。尤其規劃與控制常有緊密的關聯。若無規劃提供績效評估的標準，則控制將失去其憑藉。規劃可做為績效管理的基礎，也可協助其它管理的過程，例如預算管理和員工發展，有效的規劃也可做為方案評估和責信的依據。

至於策略性規劃，隨著外部環境的變化，社會服務組織的存續與發展須有因應的策略，策略(strategy)係指為達成組織目標，所設計出的一套協調性、統整性和整合性的計畫。策略性規劃(strategic planning)係指對組織整體長遠之未來方向思考，它係以系統分析的方法審視組織與環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。

策略性規劃對管理者具有以下四項功能:

1.對組織整體之長期使命做詳細研討與明確認定。

2.界定組織之直接與間接利害關係人，與其對組織之目的與運作的態度。

3.基於組織之使命與組織利害關係人的分析，以決定組織之策略目標。

4.發展與訂定組織之策略，以達成組織之策略目標。

七、社會福利機構/組織欲獲得所需資源，除了需有明確且被認同的使命宗旨外，亦需要證明其組織經營能力高且績效良好，值得外界信任與支持。請說明組織評估的這兩個面向：組織能力和組織績效中，各有何內容或指標。(25分) 【99第二次社工師申論題】

擬答:

一、組織能力的內容:
包含:

1.員工的心態:員工對於效率與效能的追求，是否有追求卓越的心態，是否具有追求績效的態度。

2.員工的能力:員工是否具有增加組織競爭優勢所須的核心能力，是很重要的關鍵，在人力資源的的運用上，是否有良好的規劃。

3.員工的管理:管理者是否具有領導才能、 管理才能與技能，是否可以提升組織的整體績效等。

二、組織績效的指標:

1.趨力:當組織成員興起縮小現狀與目標之差距的念頭時，即是一股促進績效管理的趨力。

2.績效管理過程:過程是整個績效管理的主軸，這個過程主要包括建立標準、衡量績效、比較績效與標準以及考量矯正措施。

3.員工:員工是組織最珍貴的資產，也是績效管理能否成功的關鍵因素。組織對員工的管理方式將是績效管理成敗的關鍵因素。

4.品質:品質意指產品和服務必須要能夠被創造和設計，以回應顧客的需求。確認和維持組織所提供之產品和服務的品質要素，將是邁向成功績效管理的一項重要步驟。

5.監測:需要關注的是(1)凝聚力(2)適時性(3)成本效益(4)可信性(5)可理解性，測量和監督必須是定期的和有系統的，而非隨心所欲的

6.目標和標的:在績效管理的脈絡裡，目標和標的是有關目前正發生的事件持續、進行中且日常的活動微幅的改變，但卻是一個環鏈或系列中的一環。這種逐步或漸進的觀點對績效管理的成效是非常重要的，這使得我們能夠去設定和運作，以邁向實際且可達成的目標和標的。

八、2009年8月的莫拉克風災帶來的八八水災，在南臺灣造成巨大損失，於舉國關注的救援重建過程中，民間非營利組織積極參與，且發揮了很大的作用；國際社會中亦大型災難消息頻傳，幾已可證實「災難是不會停止的」之預言。請試說明社會工作專業在災難管理中的實際作為與功能。(25分) 【99第二次社工師申論題】

擬答:

一、災難管理的概念

緊急災變管理是只對於自然與人為災變的管理程序與方法，這是一種危機情境下的管理，因此，管理者對於災變的資訊與狀況的掌握、應變的技巧與能力、事後的重建與救濟，都要比沒有危機的呈評狀態下的管理者之需求更為殷切。

在災難管理框架中，緊急工作是發展工作一部分，但還包括:災難前及災難後的準備工作。而在此緊急災難的管理上，不僅僅給災民供應救援物資和出力重建受災社區而已，而是相信必須從根本上減輕易於受災的社區危險性，且透過發展或緊急工作來增強當地人的抗災能力。基於災難準備的重要性，希望開設一個以社區為基礎的災難準備項目，目的是在災難發生前減輕人們的弱點，增強人們對付災難的能力。

二、緊急災難管理階段的工作方針

根據災難管理的框架，所有災難反應都應該著眼於發展，包括:善用當地已有的資源、技能和機構。

1.災難發生前的預防及準備階段

在預防及準備階段中，主要是緊急災難發生前，最重要的工作除了災難預警系統建立外，即是增強應付災難的能力，訓練災變的準備，使得在災難中可以迅速組織起來，減輕社區亦受於危害的根源。

而在此階段的方法有:

1加強中央政府及地方村里的災難準備及能力。

2培訓當地非政府組織或當地救援官員應付災難的能力。

2.災難發生時的回應階段

主要是迅速回應發生緊急災難時的程序與方法:如何提供就難設備與協助，此時最主要的任務成立災變運作中心以及受災回報狀況的系統，以減少第二次的危害。

而在此階段的方法有:

1鼓勵災民的參與。

2與當地非政府組織或當地救援官員合作，調動當地資源，幫助他們培養自己的能力，盡可能以現存的社區中心和當地機構如學校、醫院等作為救援和重建工作的協調地點，而不嗜好用資源來興建專用的分配中心。

3外來援助和海外交流最常見而明顯的外來援助形式，是在緊急時期的救援階段提供資源。包括緊急救難隊和分配救援物品，以及提供必要的後勤支援。這種做法必須確保有適當的監察制度，在移交和分配資源上有問責性，且要估量這種緊急行動對這個社區的長遠影響。

3.災變發生後的重建階段

此階段中最重要的活動包括為罹難者及災民提供適切的支持系統與策略，以免遭受第二次的傷害。此復建階段為長期的復建工程。評估災難發生後短、中、長期的破壞程度，以及如何進行各種救濟與復建的工作。

三、從災難管理的角度思維社工與志工的分工

在新興專業主義裡，社會工作者所發展出的去專業化，實則並非拋棄本身的專業，而是站在專業角度下，尊重人性的情況來影響案主、組織，使得案主或組織在最自然的情況下感受到引領與啟發。在此思維中，省思社會工作專業者在災難管理的階段中與志工所做的分工如表1-1:

• Ø志工與社工在災難不同階段分工表

由此可知，在災難管理中，除了社工管理的六大基本活動:規劃、組織、任用、領導、控制與決策在災難管理中有重要的作用與地位之外，社工管理中的團隊與網絡管理、人力資源管理、變革管理等都是災難管理必須要應用到的管理學內容。

九、社會工作管理者必然存在某種程度對組織的承諾，同時也常面對專業服務兩難的處境。請舉例說明這些兩難是甚麼及如何處理？（25分）【98社工師申論題】  

擬答:

社會工作管理所面臨的兩難有以下四種情境:

(一)、管理者對員工在提供個人，家庭或團體之工作服務上監督的兩難:

這種情況特別容易出現在提供直接服務的機構或組織，這些情境可能遭遇的兩難包括:(1)隱密性的問題:如為保障第三者或為依照法令、規範行事，可能未得經個案同意下，透露隱密性的訊息(2)專業界線的問題:如接受個案邀請參加生命歷程之重要事件(3)專業父權主義:如限制那些從事自我毀滅、高危險性行為或活動的個案，介入個案的自我決定權等。

(二)、管理者在方案設計、行政政策、組織設計、管理決定和方案發展上的兩難:社會服務組織可能出現的議題包括(1)依契約、政策、法規行事:如傷害或侵犯個案權利或專業標準的政策和法規，歧視婦女或身心障礙者的人事政策(2)方案設計和目標:如決定案主資格之指標選擇，是否要減少對高成本之多重問題個案的服務，是否要維持重要但沒有利潤的服務(3)稀少和有限資源的配置:要如何公平的且公正地發展配置資源的準則和程序，是否以需要為基礎(4)欺騙或不誠實的實務:如侵佔機構資金、誇大方案績效個案訊息以獲得更多的補助、用虛假或不正確的的廣告行銷機構方案或吸引個案等(5)人事議題:如剝削或騷擾員工、執行公正的績效評估、員工聘用和解雇等。

(三)、管理者和機構員工和同事之間關係的兩難:若管理者得知組織的醜聞，或員工或同事從事違反倫理的行為，則必須面臨採取適當措施的決定。

(四)、管理者與外部組織或團隊之間的兩難:在契約化的服務模式下，社會服務組織之間可能存在著競爭與合作的關係，團隊與網絡的運作也必須稟持著夥伴關係。但若真的面臨競爭，要如何兼顧合作與夥伴，當跨專業的團隊遇到不同的主張，不同團隊要如何在保有專業自主性的前提下，與其它部門合作，這可能會讓管理者陷入夥伴與競逐的兩難中。

十、臺灣社會工作機構常面臨員工的高流失率，管理者可以運用甚麼方式激勵員工，以挽留人才？（25分）【98社工師申論題】  

擬答:

面臨員工的高流失率，社會工作管理者可以根據以下的方式來激勵員工:

(一)、認知個別員工的差異

對於具有高度自主性且能力足夠的員工，機構管理者可以考慮重新設計工作職位，使員工對於工作任務之推行能有更高的自主性，可自行決定工作的方法和步驟，且管理者要提供更多有關員工工作成果的回饋。換言之，機構管理者要設法改善員工的工作特性(如自主性、完整性、重要性、回饋性、合作性及友誼性)，以滿足員工的高層次需求並提高其工作動機。

(二)、可達成目標的運用

機構主管應能確保員工有特定且具挑戰性的目標待完成，且要能夠適時地對其所做的努力做回饋。對於具有高度成就需求者，特別是組織裡面往往會有少數人較傾向於內在激勵，外在的目標對他們而言反而是次要的。若社工員覺得機構提供他們挑戰性的工作和升遷機會，他們會更滿足，且較少可能去找其他工作。至於目標要由機構主管或員工來設定，則端視個人對目標接受的感覺，以及組織文化而定。此外，主管必須要能確信員工有能力達成設定的目標，且要讓他們感覺到績效評估的過程是有效且可信的。

(三)、提供員工參與決策的機會

為了改善員工的士氣，促進機構上下間的溝通，及提高員工對工作的滿足之感，機構管理者應提供員工參與機構決策的機會，並允許員工對本身的福利、機構的發展取向及服務推行方式等有發言權，這種員工參與決策也是充權實務的展現，可促進員工的自我價值和自我控制感。許多研究指出，參與可提升社工員的工作滿足感，增進他們對組織的承諾，並降低耗竭與流失率。

(四)、增進員工對工作的興趣，並開發其潛能

機構管理者應考慮定期將員工在近似的工作職位上調動，藉以減輕工作乏味的程度，亦可藉此評量員工的潛能，方便機構未來人力需求的規劃。若要有效地實施工作輪調、工作擴大化、工作豐富化，機構主管應系統地設計和提供員工所需要的訓練及發展活動。

    機構主管亦可將員工組織為以成果為導向的工作小組，推行各項工作計劃，並讓小組負責檢視其服務提供的品質，並激發員工各方面潛能的發揮。

(五)、協助員工生涯的發展

員工最高層次的發展需要是達致自我實現。實證研究發現，若社工員覺得自己在組織中，未能有專業發展的機會，則較可能會去尋找其他可以自我實現的工作。因此，管理者應協助員工制訂其「生涯發展」方案。使其有機會自我評估其技能、潛力和事業前程，為達成個人事業目標及機構目標，而擬定按部就班之計畫。

(六)、建立完善獎賞制度

首先，必須要有個別化的獎賞，此因員工各自有不同的需求，主管要依個別的需求獎賞，使獎賞更具強化作用，這些獎賞可能包括薪資、晉升、自主或參與決策的機會。其次，對於完成特定目標者，必須要能公開透明地論功行賞，如此將會有更大的激勵。最後，要讓員工覺得其付出與獲得是公正的，一個理想的獎賞制度，應能依個人投入的程度而調整。研究顯示，若社工員覺得所獲得的報酬、福利和升遷機會是公平的，他的工作滿足和對組織的承諾會較高，進而降低離職意願。

(七)、不可忽略金錢的鼓勵

機構若能適時地為表現績優的員工加薪或給予獎金，對員工士氣激勵之重要性，絕不亞於前述的幾項要素。研究顯示，工作負荷本身對社會工作員的工作滿意度並無直接的影響，但若將金錢報酬納入比較，則便成為重要的因素，另外，若金錢被排除當作一種誘因，員工將不會為工作而力求表現。